Het Acapulco-syndroom (3, oplossingen en tips)

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

Hoe kunnen we voorkomen dat deelnemers aan vergaderingen er een hekel aan krijgen en mentaal afhaken? De oorzaak ligt in een teveel aan vergaderingen, met te weinig inhoud, speelsheid en afwisseling en met te weinig heldere doelen. Begin bij het zoeken naar een oplossing voor het Acapulco-syndroom bij de essentie van vergaderen: het is gestructureerd overleggen over vooropgestelde en specifieke doelstellingen. Het doel van een vergadering kan uiteenlopen, maar de meest voorkomende zijn: de overleg- c.q. informatieoverdrachtsvergadering, de brainstorm, de instructievergadering en de besluitvormende vergadering. Tijdens en voorafgaand aan de vergadering is een aantal heldere spelregels te benoemen, die bijna iedereen wel kent, maar die nog steeds tot veel irritatie en inefficiëntie leiden omdat ze zo slecht worden opgevolgd. 
Basishandboek voor de vergadertijger
Goed vergaderen is geen rocket science. Toch moeten we niet te snel aan de vuistregels voor goede vergaderingen voorbijgaan, want hoewel iedereen de regels inmiddels wel zal kennen – ernaar leven blijkt lastiger. Ze zijn ‘common knowledge’, maar zelden ‘common practice’. Een goede vergaderstructuur begint bij de mogelijkheid elkaar te durven aanspreken op concreet gedrag. Het is in Nederlandse ogen nogal belerend en voor veel bestuurders te kinderachtig. Maar ja, willen we nou snel en effectief vergaderen of niet? Enkele tips:

· ‘topless vergaderen’: dus zonder laptops, gsm’s, iPads, enzovoort;
· de voorzitter is gezaghebbend;
· de voorzitter houdt vast aan ‘de rode draad’ van de vergadering;
· de voorzitter remt veelpraters af en stimuleert dat de stille aanwezigen ook aan het woord komen;
· iedereen is op tijd aanwezig en heeft zich goed voorbereid;
· men laat elkaar uitspreken en luistert naar elkaar;
· iedereen spreekt kort (!), bondig en beperkt zich tot het agendapunt dat aan de orde is;
· iedereen doet wat men heeft beloofd en accepteert de genomen besluiten;
· de voorzitter vraagt om verbeteringen en oplossingen in plaats van om reacties;
· alle agendapunten worden met concrete afspraken afgesloten, die de vergadering erop worden besproken op voortgang.

Op het internet circuleren werkelijk honderden tips en tricks om vergaderingen op te leuken, alles om de aandacht van de aanwezigen erbij te houden. Duidelijk is dat ze allemaal proberen de sleur van weer een vergadering te doorbreken door bijzondere locaties te kiezen, alternatieve werkvormen te introduceren, externe sprekers in te huren of centrale thema’s te kiezen. Daar is niets mis mee. Iedere poging vergaderingen zinvoller en plezieriger vorm te geven is welkom. Of ze het Acapulco-syndroom tegengaan of juist versterken, blijft echter de vraag. Zo adviseert de een om de vergaderingen op wisselende en inspirerende locaties te houden, weer een ander komt met ‘de grap van de dag’. Modernere varianten zijn de aanwezigen de mogelijkheid bieden online stemmen uit te brengen en de inzet van Twitter, YouTube of Facebook. Prachtig allemaal, maar het gaat om de vraag: raken dergelijke methoden de kern van het probleem, zijn de vergaderingen zinvol? Mochten alle tips en tricks nog niet afdoende zijn om de aandacht van de aanwezigen vast te houden en zoek je de oplossing in een mooie locatie, kies dan in ieder geval voor Acapulco.

Vergaderverkalking
Toen ik als interim-manager een groot veranderproject bij de overheid moest aansturen, kreeg ik ondersteuning van twee beleidsmedewerkers. Bij mijn aantreden vertelden ze vol trots dat mijn agenda ‘al helemaal vol zat met vergaderingen van maandagochtend tot en met donderdagmiddag’. ‘Waarom niet op vrijdag?’, vroeg ik. ‘Omdat iedereen dan atv heeft.’ Het probleem van de organisatie was niet dat er geen slimme mensen werkten en ook niet dat men niet bevlogen of betrokken was, maar dat er alleen nog maar werd vergaderd. Het begrip ‘vergadertijger’ was inmiddels op iedereen van toepassing. Men was al drie jaar bezig met de ontmanteling van een buitendienst, maar iets concreets was er niet gebeurd. Wel was er vakgroep-overleg, sectieoverleg, directieoverleg, sector-overschrijdend overleg, enzovoort. Tegelijkertijd bleef er veel werk liggen. De grootste uitdaging was niet om iedereen naar een vergadering te krijgen, maar om in het enorme pand een lege vergaderzaal te vinden. Daarom was ik erbij gehaald. Ik zag de bui al hangen en voor ik het wist, flapte ik het volgende eruit: ‘Schrap alle vergaderingen, behalve die van de taskforce. Die mag maximaal één uur duren. Daarin moet alles samenkomen van alle andere vergaderingen en dan hebben we de hele week om besluiten uit te voeren. Van de andere vergaderingen wil ik alleen de notulen zien.’ Zoiets kun je alleen maken als externe die na een jaar weer weg is. Voor medewerkers die blijven werken in een dergelijke organisatie, vormt het vergaderen een ‘way of life’. Wie durft dan de noodzakelijkheid van vergaderingen aan de kaak te stellen? Door de interventie had ik tijd om zaken aan het rollen te brengen. Het was een statement: ‘niet lullen maar poetsen’. Het is al enige tijd geleden, maar ik had er waarschijnlijk nog als interim-manager gezeten als ik de vergaderverkalking niet had aangepakt.

Do’s en don’ts

· Stel bij elke vergadering de vraag: wat moet deze opleveren, is deze vergadering wel echt nodig? Beperk het aantal vergaderingen. Hou alle structureel voorkomende vergaderingen jaarlijks eenmaal tegen het licht. Hebben ze nog nut?

· Durf deelnemers aan de vergadering aan te spreken op concreet gedrag, stuur op tijdige aanwezigheid, kennis van de stukken, het elkaar uit laten spreken, de rode draad vasthouden en afsluiten door het maken van concrete afspraken en de navolging hiervan.

· Beperk de duur van de vergaderingen. Er staat voor een vergadering bijna per definitie 1 of 2 uur gepland. Waarom niet 45 minuten, of 1,5 uur? Of 4 uur als het daadwerkelijk om cruciale vergaderingen gaat?

· Doorbreek de sleur door een goede interactie tussen alle leden van de vergadering te bevorderen. Zorg voor verrassingsvragen en -momenten.

· Zorg dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de resultaten van de vergadering. Volg besluiten daadwerkelijk op. Als er een actielijstje is opgesteld, bespreek die dan bij de volgende vergadering. Wat is er daadwerkelijk van terechtgekomen?

· Zorg dat vergaderingen onmisbaar worden. Wie wegblijft of slecht is voorbereid, dreigt intern de boot te gaan missen.

· Laat een vergadercultuur niet uit de klauwen lopen. Als er met regelmaat intern geen vergaderruimtes meer te reserveren zijn, wordt er óf te veel vergaderd, óf moet je verhuizen.

· Vergaderingen ontstaan vaak uit een informatiebehoefte bij medewerkers. Neem niet te makkelijk aan dat deze nog steeds bestaat, wellicht zijn de behoeften veranderd.

· Als vergaderen niet je sterkste punt is of als je je ergert aan de vergadercultuur, kijk dan of je nog op je plek bent en laat dit gevoel vooral niet voortduren.  Als je het gevoel hebt je tijd tijdens vergaderingen te verdoen, zoek dan andere uitdagingen of stel de inhoud en werkwijze van de vergadering aan de kaak.

Dit is het laatste deel van een serie van drie over het Acapulco-syndroom die op deze site zal verschijnen. De serie is een ingekorte versie van een hoofdstuk uit het boek ‘Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties’. Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *